Experiencia
Empresas como la tuya, momentos como el tuyo.
Cada proyecto empieza con un momento: la duda de un banco, un proceso de due diligence, capital demasiado caro, un crecimiento que rebasa a los números. Los casos son anónimos; las situaciones son reales.
Por industria
Por solución
Mostrando los 9 casos
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Un integrador de tecnología para medios reconstruye su contabilidad, y la confianza de su banco, antes de una venta
La situación
Diriges una empresa de tecnología para medios que vende hardware, instalación, suscripciones de software y servicios de agencia, y trabajas hacia una venta con una prima importante sobre el valor actual. Una firma anterior dejó enredados los pagos anticipados, las provisiones y los ingresos diferidos; un contador de medio tiempo registraba los totales de los estados de cuenta de tarjeta en lugar de las transacciones; y en las revisiones, los números de tu banco dejaron de coincidir con los tuyos.
Lo que hicimos
Tomamos la contabilidad, el cierre y la administración de nómina en menos de 30 días. Entregamos un diagnóstico de remediación por escrito en 15 días y reconstruimos los saldos de pagos anticipados, provisiones e ingresos diferidos, con cada ajuste documentado. Redactamos una política de reconocimiento de ingresos para cada una de las cuatro líneas de servicio. Construimos el modelo de caja a 13 semanas, el modelo de tres estados y un paquete de reporte al banco con seguimiento de covenants. Establecimos una valuación interna de línea base con un puente hacia el valor objetivo de salida.
Valor creado
Un balance que cuadra todos los meses y que se sostiene frente al banco. Gasto con tarjeta visible transacción por transacción y por tarjetahabiente. Una posición defendible de reconocimiento de ingresos —la fuente más común de descuentos de valuación por parte del comprador— cerrada antes de que abriera el due diligence. Un expediente de due diligence vivo y un puente de valuación actualizado cada trimestre, con los pagos de reparto de utilidades a empleados modelados en distintos escenarios de salida.
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Un operador de clínicas de urgencias con múltiples sedes queda listo para due diligence en plena venta
La situación
Operas más de 20 centros de atención de urgencias con más de 150 médicos y corres un proceso de venta de dos vías con un Quality of Earnings ya en marcha. Tu contador cobra por cada solicitud, el reporte trimestral no existe y la valuación señaló una prima de riesgo específica de la empresa que una disciplina financiera podría reducir.
Lo que hicimos
Ejecutamos una reconstrucción a precio fijo: diagnóstico completo del mayor en todas las entidades, catálogo de cuentas rediseñado para tener estado de resultados por centro, año en curso recodificado y conciliado, dos años anteriores ajustados con documentación escrita y un calendario de add-backs del dueño construido para sobrevivir al escrutinio de Quality of Earnings. En paralelo, instalamos el calendario de cierre, el modelo de caja a 13 semanas, el presupuesto anual y un paquete de reporte trimestral con calidad de consejo. Convertimos la evaluación de riesgo de la valuación en una hoja de ruta de reducción de riesgo con responsables y fechas.
Valor creado
Una línea base reexpresada y defendible, entregada al equipo de Quality of Earnings antes de que la pidiera. Economía por centro legible directamente en la contabilidad, incluidas las curvas de maduración de las sedes nuevas. Un reporte trimestral con el que un comprador puede poner el reloj, y un camino medible de reducción de la prima de riesgo: una de las palancas de mayor valor disponibles antes de una venta. Todo a precio fijo, con las preguntas incluidas y sin cobrar por hora.
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Un proveedor industrial sustituye capital de trabajo al 36% en el camino de $5.5M a $50M
La situación
Creciste de $2M a $5.5M en un año, tu cliente ancla te abrió acceso a más de $100M en líneas de producto direccionables y el pipeline hace plausibles los $50M. Pero el capital de trabajo pasa por una línea de factoraje de $3M a cerca del 3% mensual, el capital se libera solo después de la entrega y tus estados financieros todavía no le cuentan la verdad del negocio a un inversionista.
Lo que hicimos
Reestructuramos el catálogo de cuentas a estándares listos para auditoría y documentamos la relación intercompañía con la matriz extranjera. Construimos un modelo integrado a 5 años con escenarios de capital de trabajo a $15M, $30M y $50M, más una valuación por flujos descontados y un análisis de comparables como respaldo en la negociación. Preparamos la presentación para inversionistas y el data room, desarrollamos la estrategia de sustitución del factoraje y estructuramos el proyecto para sentarnos junto al dueño en las negociaciones de capital, con un honorario de éxito alineado al capital efectivamente levantado.
Valor creado
Estados financieros con calidad para inversionista y una valuación defendible antes de la primera conversación institucional. Una estrategia de capital con una recomendación clara de deuda contra capital. Un camino cuantificado para salir del factoraje caro, y una postura de negociación en la que cada pregunta sobre flujo de caja, márgenes y estructura tiene respuesta.
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Una empresa de transporte logra que 26 años de relaciones aparezcan en los números
La situación
Construiste una empresa de servicios de transporte con cerca de 500 clientes constantes, relaciones de hasta 26 años y entre 80% y 90% de ingreso recurrente, y nada de eso se ve en papel. Los gastos personales opacan las utilidades reales, no hay presupuesto medido contra lo real, la empresa aguanta cerca de un mes sin ti, y hay una decisión de precio contra volumen sobre la mesa sin ningún modelo que la respalde.
Lo que hicimos
Separamos y documentamos los gastos personales con un calendario de add-backs, estructuramos el catálogo de cuentas para ver margen por línea de producto e instalamos el cierre mensual. Construimos el modelo financiero y el presupuesto anual junto con el equipo directivo, asignamos responsables de presupuesto y KPIs por departamento, diseñamos un plan de compensación para retener a la gente clave y establecimos revisiones semanales de caja con una cadencia bimestral de presupuesto contra real, aplicando una lente de preparación para la salida a cada decisión relevante.
Valor creado
Las utilidades reales visibles por primera vez, documentadas de una forma que un comprador puede verificar. La decisión de precio contra volumen tomada con un modelo y revisada cada trimestre. Menor dependencia de personas clave gracias a responsabilidades asignadas y procesos documentados: exactamente lo que un futuro comprador descuenta.
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Un distribuidor de insumos médicos instala disciplina de margen para crecer más allá de $14M
La situación
Eres un distribuidor de insumos médicos de cerca de $14M, rentable durante 19 años, sin deuda, con clientes en los 50 estados y una meta de crecimiento anual superior al 25% rumbo a más de $25M. Pero el fundador firma cada cheque, los vendedores fijan precios con una comisión de 4% sobre ingreso que fuga margen, el margen bruto ronda el 35% frente a una ambición de 45–50%, y el ERP ya quedó rebasado.
Lo que hicimos
Implementamos el paquete de reporte mensual y un tablero de KPIs listo para decidir: margen por producto, cliente y vendedor; días de cartera; rotación de inventario; conversión de efectivo. Construimos el pronóstico y un puente de valor interno por flujos descontados que cuantifica cuánto valen los movimientos de margen y crecimiento en términos de valor de la empresa. Rediseñamos la estructura de comisiones alrededor de la utilidad bruta con pisos mínimos de margen, asignamos metas de ingreso por vendedor, apoyamos las negociaciones con proveedores y dimos supervisión de CFO a la transición del ERP.
Valor creado
La fuga de margen visible por vendedor y por producto por primera vez, con los incentivos recableados para protegerla. Facultades de autorización y controles que sacan al fundador del circuito de la firma de cheques. Un puente de valor que convierte cada decisión operativa en una pregunta de valor de la empresa, y un plan de expansión secuenciado en cinco verticales nuevas.
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Un estudio de diseño y construcción pasa de préstamos de emergencia a ser sujeto de crédito
La situación
Diriges un estudio de diseño y construcción con cerca de $2.1M firmados y la meta de duplicar el ingreso este año, pero un proyecto municipal con nómina de salario prevaleciente obligó a un préstamo de emergencia, los plazos de pago a 90 días son la norma, el factoraje cuesta 4% y la contabilidad no registra rentabilidad por proyecto desde hace años.
Lo que hicimos
Reconstruimos el catálogo de cuentas alrededor de contabilidad por proyecto con reporte de obra en proceso y un reconocimiento de ingresos apropiado para construcción, ejecutamos la limpieza del año anterior e instalamos el cierre mensual bajo supervisión de CFO. Construimos el pronóstico de caja a 13 semanas sobre proyectos, nómina y compromisos de materiales, un modelo de rentabilidad por proyecto y un modelo financiero a 3 años con escenarios de capital de trabajo al doble de ingreso. Preparamos los materiales bancarios, corrimos un análisis del impacto del salario prevaleciente para la licitación y participamos en las juntas con el banco para estructurar una línea de crédito dimensionada al ciclo de capital de trabajo.
Valor creado
Visibilidad de margen por proyecto recuperada, de modo que las decisiones de licitación y de capacidad corren con datos. La tensión de caja conocida con doce semanas de anticipación en lugar de la semana de la nómina. Una estructura de financiamiento construida para la economía de la construcción, que termina con la era de financiar proyectos del bolsillo del dueño.
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Un grupo irlandés de fulfillment convierte un casi incumplimiento en disciplina de caja
La situación
Operas un negocio de fulfillment y un negocio de retail estacional que sobrevivió el año anterior a un casi incumplimiento mediante la venta de activos. El estado de resultados dice utilidad mientras la cuenta bancaria dice lo contrario, seis cifras de cuentas por pagar vencidas presionan a tu proveedor más importante, los márgenes se mueven cada mes por el desfase entre mano de obra y facturación, y el equipo dejó de creer en los reportes.
Lo que hicimos
Construimos un modelo rodante de caja a 13 semanas para ambas entidades en las primeras dos semanas y establecimos una llamada semanal fija de caja para decidir, juntos, qué se paga realmente. Estandarizamos ambos estados de resultados para que concilien contra caja, instalamos un cierre mensual repetible, integramos los datos de mano de obra del almacén al reporte financiero para detener los saltos de margen, y construimos un modelo de margen por pedido para el negocio estacional antes de su temporada alta, diseñado para que el equipo interno pudiera hacerse cargo de cada herramienta después.
Valor creado
Visibilidad de caja hacia adelante que reemplaza las sorpresas semanales, y una disciplina de pagos con la que la relación con el proveedor pudo sobrevivir. Dos cierres limpios y un paquete de reportes en el que el equipo cree. Economía unitaria lo bastante estable para poner precios con confianza, y un modelo de margen que mata los pedidos no rentables antes de aceptarlos.
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Un despacho legal recupera la utilidad escondida en su propia facturación
La situación
Eres socio director y no tienes visión en tiempo real de la rentabilidad por cliente, por asunto ni por área de práctica. La realización se fuga por descuentos sin disciplina, el tiempo facturable es difícil de seguir contra la capacidad, y la cartera vencida mantiene apretada la caja mientras el despacho planea un crecimiento agresivo.
Lo que hicimos
Corrimos una limpieza financiera integral y construimos un tablero específico para despachos: ingreso y utilidad por abogado y por área de práctica, utilización, realización, tasas de cobranza y conversión de efectivo. Modelamos la rentabilidad real por tipo de asunto, construimos la estrategia de mejora de la tasa de realización y las recomendaciones de precios, establecimos el pronóstico de caja a 13 semanas y la disciplina de cobranza, e instalamos revisiones estratégicas trimestrales y un marco de compensación de socios ligado a la contribución.
Valor creado
Rentabilidad visible en el nivel donde se toman las decisiones de precio: asunto, cliente y área de práctica. Una estrategia de realización con una meta de mejora, cobranza con una cadencia administrada, y economía de socios alineada a las metas del despacho en lugar de a la historia.
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Una consultoría de ciberseguridad construye la función financiera para un plan de $45M
La situación
Diriges una firma de consultoría con una década en el mercado y una meta a tres años de $45M, anclada en contratos plurianuales. Pero las cuentas por cobrar se alargan, la rentabilidad por cliente no es clara, la plataforma contable está subutilizada, y la función financiera que te trajo hasta aquí no puede cargar con el plan.
Lo que hicimos
Limpiamos y auditamos los estados financieros, reestructuramos el catálogo de cuentas alrededor de centros de utilidad e implementamos el reconocimiento de ingresos para contratos prepagados y plurianuales. Construimos el modelo financiero dinámico de tres escenarios, el pronóstico de caja a 13 semanas y el modelado de crecimiento para cinco nuevos clientes plurianuales de $3M. Más adelante ampliamos a contabilidad y nómina completas, incluida la resolución de un rezago de cerca de $292 mil en transacciones sin clasificar y la conciliación de más de 19 cuentas.
Valor creado
Confianza en los números y rentabilidad real por cliente y por línea de servicio. Un camino modelado a $45M con los requerimientos de personal y de capital de trabajo cuantificados en cada hito. Una función financiera que escala con el plan: un solo equipo en contabilidad, nómina y liderazgo de CFO.
Ningún caso coincide con esa combinación.
Cuando estés listo,
conversemos.
Sabes lo que tus números deberían estar haciendo por tu empresa.
Dinos dónde se quedan cortos y nosotros cerramos la brecha.